ادغام شرکت پارامونت اسکایدنس با وارنر برادرز دیسکاوری و تشکیل شرکت جدید اسکایدنس کورپ، که این شرکت ترکیبی را به رتبه دوم در سهم مخاطبان تلویزیونی آمریکا بر اساس آمار نیلسن رسانده و دو استودیوی بزرگ هالیوود را گرد هم آورده است، بحث‌های تازه‌ای درباره تمرکززدایی و ادغام در صنعت رسانه به راه انداخته است. اما نکته مهم‌تر این است که این ادغام چه نکاتی درباره فشارهای تحول‌آفرین در صنعت رسانه و رقابت برای بازتعریف بازار با مخاطبانی پراکنده، رقابتی شدید برای جلب توجه و تغییرات فناوری در نحوه تولید، توزیع و کسب درآمد محتوا را نشان می‌دهد.
چالش‌های مقیاس و اهمیت جذب مخاطب
نکته جالب در این ادغام صرفاً تمرکز شرکت‌ها نیست، بلکه نحوه استفاده از این مقیاس پس از ادغام اهمیت دارد. ادغام دو شرکت می‌تواند مقیاس ایجاد کند، اما صرف داشتن مقیاس به معنای مرتبط بودن و بقا در بلندمدت نیست. شرکت‌های رسانه‌ای اکنون مجبورند دقیق‌تر به دارایی‌ها، برندها و قابلیت‌های خود نگاه کنند و تشخیص دهند کدام یک می‌تواند رشد آینده را تضمین کند. آزمون واقعی این است که آیا این مقیاس می‌تواند به جذب بیشتر مخاطب، تجربه بهتر و منابع جدید رشد تبدیل شود یا خیر.
رقابت در فضای پراکنده توجه مخاطبان
اگرچه صنعت هالیوود در حال ادغام است، اما توجه مخاطبان پراکنده‌تر و رقابت برای آن شدیدتر شده است. تعداد شرکت‌های رسانه‌ای سنتی کمتر شده، اما رقبای بسیار بیشتری برای جلب توجه مصرف‌کنندگان وجود دارد. شرکت‌های رسانه‌ای برای جذب توجه مخاطب، درآمد اشتراک، درآمد تبلیغات، استعدادها و فناوری‌های داده‌ای و تکنولوژیکی رقابت می‌کنند. این رقابت تنها میان شرکت‌های رسانه‌ای نیست بلکه شامل بزرگ‌ترین پلتفرم‌های فناوری جهان و خیل عظیمی از تولیدکنندگان محتوا، بازی‌های ویدیویی، موسیقی، شرط‌بندی ورزشی و حتی چت‌بات‌های هوش مصنوعی نیز می‌شود.
در گذشته، میزان فروش بلیت سینما یا رتبه‌بندی تلویزیونی معیار رقابت بود، اما اکنون هر دقیقه توجه مخاطب اهمیت دارد و هر پلتفرم برای جلب آن دقیقه بعدی رقابت می‌کند.
تأثیر ادغام بر تولید محتوا
ادغام چه معنایی برای تفکر شرکت‌های رسانه‌ای درباره مالکیت معنوی (IP) دارد؟ معمولاً پس از ادغام انتظار می‌رود تعداد عناوین و ریسک‌ها کاهش یابد، اما فناوری و هوش مصنوعی روند تولید محتوا را به سمت افزایش تنوع و حجم پیش می‌برند. ادغام پارامونت و وارنر برادرز ممکن است به تولید محتوای بیشتر منجر شود، اما این نیازمند دیدگاهی گسترده‌تر نسبت به محتوا است که فراتر از فیلم و برنامه‌های تلویزیونی سنتی باشد.
امروزه محتوا فقط «سریال» و «فیلم» نیست، بلکه فرنچایزها رابطه مستمری با طرفداران خود دارند. مخاطبان بین ویدیوهای بلند، ویدیوهای کوتاه، بازی‌های ویدیویی، جوامع اجتماعی، کالاهای مرتبط و تجربه‌های زنده جابجا می‌شوند. تحقیقات اخیر نشان داده ۵۵٪ مصرف‌کنندگان خواهان ویژگی‌های اجتماعی در سرویس‌های استریم هستند و ۵۸٪ معتقدند ویدیوهای تولیدشده توسط کاربران می‌توانند به اندازه رسانه‌های سنتی سرگرم‌کننده باشند.
نبرد آینده رسانه‌ها بر سر داشتن بزرگ‌ترین کتابخانه محتوا نیست، بلکه بر سر ایجاد عمیق‌ترین رابطه با طرفداران است. این موضوع در همه حوزه‌ها از استودیوهای فیلم و تلویزیون تا خبرگزاری‌ها، پلتفرم‌های موسیقی، سایت‌های ویدیوهای اجتماعی، اپلیکیشن‌های شرط‌بندی ورزشی و چت‌بات‌های هوش مصنوعی صدق می‌کند. در این جنگ جذب مخاطب، آینده محتوا ممکن است به جای تعداد زیاد عناوین مستقل، شامل تجربه‌های بسیار بیشتر پیرامون عناوین و برندهای مهم باشد.
گستردگی مصرف مخاطبان و پایان سلطه استریمینگ
استریمینگ دیگر تنها محور صنعت رسانه نیست و رقابت به همه کانال‌ها برای جلب توجه مخاطب گسترش یافته است. پراکندگی مخاطب واقعیتی جدید است و توجه مصرف‌کنندگان به شدت تقسیم شده است. تحقیقات نشان می‌دهد تعداد انواع رسانه‌هایی که مخاطبان در ۱۰ موقعیت سرگرمی مختلف انتخاب می‌کنند از دو نوع در سال ۲۰۲۲ به شش نوع در سال ۲۰۲۵ افزایش یافته است.
استریمینگ هنوز منبع اصلی محتوای تلویزیونی است و تقریباً نیمی از مصرف تلویزیون را تشکیل می‌دهد، اما دیگر مقصد نهایی نیست و تنها یکی از ایستگاه‌های مسیر مخاطب است.
ادغام نمی‌تواند جایگزین نوآوری شود
ادغام می‌تواند یک‌شبه شرکت را بزرگ‌تر کند، اما نمی‌تواند یک‌شبه آن را متحول سازد. تحقیقات نشان می‌دهد بیش از ۹۰٪ مدیران رسانه انتظار دارند هوش مصنوعی نسل جدید و ورود بازیگران جدید صنعت را در دو سال آینده به شدت تغییر دهد. در عین حال، ۸۸٪ مدیران موانع فناوری قدیمی را عامل اصلی کندی تحول می‌دانند و شرکت‌های رسانه‌ای سنتی حدود ۶٪ درآمد خود را به فناوری اختصاص می‌دهند در حالی که شرکت‌های فناوری متنوع این رقم را ۹ تا ۱۰ درصد می‌دانند.
ادغام می‌تواند مقیاس ایجاد کند، اما مقیاس زمانی ارزشمند است که برای نوآوری سرمایه‌گذاری شود. سوال کلیدی این است که آیا شرکت‌ها از این انعطاف مالی برای سرمایه‌گذاری در هوش مصنوعی، فناوری، تبلیغات، شخصی‌سازی، تجربه‌های نوین و مدل‌های کسب‌وکار جدید استفاده خواهند کرد یا خیر.
سود واقعی ادغام صرفاً کاهش هزینه نیست، بلکه توانایی ساخت نسل بعدی کسب‌وکارهای رسانه‌ای است. بنابراین سوال استراتژیک این نیست که «آیا ما به اندازه کافی بزرگ هستیم؟» بلکه «آیا به اندازه کافی متفاوت هستیم و می‌توانیم به سرعت تغییر کنیم؟»
آینده ادغام‌ها در صنعت رسانه
ادغام و تملیک احتمالاً همچنان ابزار مهمی در استراتژی صنعت رسانه خواهد بود، هرچند ماهیت این معاملات ممکن است تغییر کند. منطق اقتصادی ادغام‌های بیشتر وجود دارد که در آن شرکت‌ها می‌توانند مقیاس بیشتری به دست آورده، تکرارها را حذف کنند یا توزیع را تقویت نمایند. اما در جنگ جذب مخاطب که مخاطبان از رسانه‌های سنتی و استریمینگ فاصله می‌گیرند، مقیاس بدون نوآوری تنها به معنی بزرگ‌تر شدن قایق نجاتی است که به سمت آبشار پیش می‌رود.
در حالی که همه منتظرند ببینند کدام شرکت بزرگ رسانه‌ای بعدی ادغام می‌شود، شاید سوال درست این باشد که شرکت‌ها به چه قابلیت‌هایی نیاز دارند. مرحله بعدی ادغام‌ها احتمالاً کمتر بر مقیاس و بیشتر بر کسب قابلیت‌هایی متمرکز خواهد بود که تمایز ایجاد می‌کنند. در این نوع ادغام‌ها، شرکت‌ها به دنبال افزودن هوش مصنوعی، تبلیغات، بازی، تولیدکننده محتوا، تجارت یا داده‌هایی هستند که فرصت‌های رشد جدید ایجاد کرده و توانایی رقابت برای جذب مخاطب را افزایش می‌دهند.
برای مثال، تاریخچه چندساله روکو در خرید فناوری تبلیغات و برنامه‌ریزی خرید فاکس کورپ از روکو نمونه‌هایی از این روند هستند. همچنین خرید اخیر نتفلیکس از شرکت InterPositive متعلق به بن افلک، قابلیت‌های پس‌تولید مبتنی بر هوش مصنوعی را برای خلاقان افزایش می‌دهد.
تحقیقات نشان می‌دهد ۸۰٪ معاملات موفق در این حوزه، تمرکز زیادی بر تحول فناوری و کسب قابلیت‌های فناورانه داشته‌اند و بهترین خریداران با هر معامله بهتر می‌شوند. معاملات قوی، چیزی را به شرکت اضافه می‌کنند که قبلاً نداشت. بنابراین برخی از مهم‌ترین معاملات ممکن است خریدهای کوچک‌تری باشند که مهارت‌ها یا فناوری‌های جدید به شرکت‌ها می‌آورند.
برندهای سنتی مانند کانال گلف و نیویورک تایمز نشان داده‌اند که رشد و تنوع چگونه با استراتژی‌های خرید هدفمند و مبتنی بر جذب مخاطب خاص ممکن می‌شود. پیام اصلی در دفاتر توسعه شرکتی هالیوود باید این باشد که دیگر رسانه‌های دیروز را نخرید، بلکه قابلیت‌های مورد نیاز برای فردا را بخرید. آینده صنعت رسانه به این بستگی دارد که شرکت‌ها چگونه بتوانند دارایی‌ها و قابلیت‌های خود را به محصولات بهتر، روابط قوی‌تر با مخاطب و تجربه‌های جذاب‌تر تبدیل کنند.
جان پیترز، رهبر جهانی و آمریکای شرکت مشاوره Accenture در حوزه رسانه و سرگرمی، با شرکت‌های پیشرو در صنعت همکاری می‌کند تا در مسیر تغییرات، بهره‌برداری از فناوری‌های نوظهور و خلق ارزش‌های جدید راهنمایی‌شان کند.
